Nguồn: Harvard Business Review
Dịch: Star Consulting Team
Quản lý sự thay đổi đang là xu hướng mà ai cũng nhắc đến. Không thiếu gì các bài báo, sách, các buổi thảo luận về chủ đề này. Tuy nhiên, đa phần họ đang cho rằng rằng quản lý thay đổi là một chuyên ngành bí ẩn nào đó của công tác quản lý, một khái niệm độc lập và khác biệt so với quản lý. Điều này khá thú vị vì nếu suy ngẫm kĩ hơn, bạn sẽ nhận thấy tất cả hoạt động quản lý thực chất đều là quản lý sự thay đổi.
Nếu chúng ta cần tăng doanh số bán hàng, chúng ta đang quản lý sự thay đổi. Cần thực hiện một thương vụ sát nhập - đó là quản lý sự thay đổi. Một chính sách nhân sự cần được triển khai, thì đó là quản lý sự thay đổi. Việc mất thị phần thúc đẩy chúng ta tìm kiếm một mô hình kinh doanh mới, đó cũng chính là quản lý sự thay đổi. Giảm chi phí? Cải thiện năng suất? Phát triển sản phẩm mới? Tất cả đều là quản lý sự thay đổi.
Công tác quản lý luôn liên quan đến việc xác định những thay đổi nào cần được thực hiện và theo dõi quá trình triển khai các thay đổi đó. Kể cả khi mục tiêu chung là đạt được sự ổn định, thì các mục tiêu ta cần đạt được vẫn mang tính "thay đôi": ví dụ, giảm chi phí, giảm thời gian vận hành, giảm tỷ lệ nghỉ việc… Một khi tất cả mọi công việc trong công ty được xác định và thiết kế theo những thay đổi cần được triển khai (cả thay đổi lớn lẫn thay đổi nhỏ), việc cải tiến liên tục sẽ trở thành văn hóa thấm nhuần trong tổ chức. Mỗi sự cải tiến sẽ mang lại những bài học giúp ích cho việc vận hành. Tổ chức trở thành một cỗ máy liên tục chuyển động. Thay đổi không bao giờ là tạm thời; thay đổi là một phần của cuộc sống, của công việc thường nhật.
“Phong trào” quản lý sự thay đổi ngày nay được nhắc đến ngày càng nhiều, được coi là phương thức giải quyết những khó khăn mà các công ty gặp phải trong bối cảnh cải tiến liên tục, nhanh chóng. Điều này đã dẫn đến sự tách biệt giữa những giai đoạn “thông thường” và giai đoạn cần quản lý sự thay đổi. Khi ngày càng có nhiều người đảm nhận vai trò và tư duy của một chuyên gia quản lý thay đổi, thay vì cố gắng thực hiện đổi mới và cải tiến thường xuyên, chúng ta sẽ dần coi thay đổi là điều gì đó đặc biệt, cần đến các chuyên gia kia mới làm được. Các nhà quản lý cũng từ đó bắt đầu xem thay đổi là một sự kiện đặc thù, phải được giải quyết bằng cách sử dụng các kỹ thuật quản lý thay đổi và kỹ năng riêng biệt. Và cũng từ đây, tâm lý e ngại, phản kháng sự thay đổi cũng dễ dàng xảy ra.
Thứ cần thay đổi ở đây chính là suy nghĩ của chúng ta. Các nhà lãnh đạo quản lý nên xem sự thay đổi là cốt lõi của công tác quản lý, thay vì chỉ là một yếu tố gián đoạn thi thoảng xuất hiện. Đặt ra các mục tiêu thách thức, thiết lập quy trình để đạt được các mục tiêu này, triển khai các quy trình đó và cẩn thận học hỏi từ chúng – những bước này nên trở thành quy trình vận hành thường nhật, không ngừng nghỉ ở mọi cấp độ của tổ chức. Các công ty cần thiết kế kế hoạch, mô tả công việc dựa trên mục tiêu đích đến họ muốn đạt được trong tháng tới, quý tới hoặc năm tới.
Vậy làm thế nào để công ty của bạn thấm nhuần văn hóa thay đổi? Câu trả lời đơn giản là đừng tốn công và dành hàng tháng xây dựng một bản kế hoạch chi tiết để biến hóa công ty của mình trở thành một tổ chức luôn hướng đến sự thay đổi. Thay vào đó, hãy tập trung vào một vài mục tiêu chính mà công ty còn chưa đạt được. Từ những mục tiêu lớn này, hãy để các phòng ban trong công ty đề xuất ra những mục tiêu nhỏ hơn mà họ cần thực hiện được trong vòng vài tháng tiếp theo. Các team sẽ cần kiểm chứng những sáng kiến cải tiến mà họ tin là sẽ hữu hiệu và học hỏi từ quá trình này. Hãy đặt ra và duy trì một khung thời gian ngắn cho từng hoạt động thử nghiệm này, như vậy thì ta mới có thể kiểm chứng được nhiều sáng kiến một cách nhanh chóng. Tất nhiên, đây là những bước để thúc đẩy các mục tiêu chiến lược lớn, nhưng đừng quên nhấn mạnh vào việc triển khai những thay đổi cụ thể — với mỗi thành công theo sau là một loạt mục tiêu mới đầy tham vọng hơn cần đạt được.
Một ví dụ ở đây là Gary Kaplan, chủ tịch của XL Catlin – một công ty bảo hiểm xây dựng ở Bắc Mỹ. Ông đã thành lập một khối kinh doanh bằng việc xây dựng các mục tiêu chiến lược chủ chốt. Sau đó, ông cho triển khai hàng loạt các dự án ngắn hạn mang tính quick-win - nhanh nhìn thấy được kết quả, và mỗi dự án này đều hướng tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Mục đích của các dự án này chính là để mọi người thử nghiệm với các sáng kiến cải tiến. Khi họ thực hiện kiểm thử các ý tưởng và học hỏi từ quá trình kiểm thử đó, chính bản thân họ sẽ kết hợp được các phương thức làm việc mới vào công việc trong tổ chức.
Cứ hàng năm, công ty của Kaplan lại triển khai khoảng 50 dự án quick-win như vậy. Trong số những dự án đã hoàn thành, một dự án vừa giành được 8 triệu đô la cho thương vụ kinh doanh mới ở một vùng và một dự án khác tập trung vào việc giảm chi phí bằng cách thiết kế lại quy trình và trao quyền các công việc/ nhiệm vụ lớn cho các nhân viên cấp thấp hơn. Chiến lược tập trung vào dự án của Kaplan đã giúp công ty nhận 1 tỷ đô la doanh thu phí bảo hiểm trong 5 năm sau khi thành lập khối này, và 1 tỷ đô la nữa trong 18 tháng tiếp đó.
Một phần quan trọng của quá trình phát triển này là quy trách nhiệm cho các nhà quản lý về việc liên tục cải tiến. Kaplan đã chia sẻ, bằng cách yêu cầu các nhà quản lý chịu trách nhiệm, họ sẽ cảm thấy cần thiết phải phát triển năng lực của mình để lãnh đạo các sự thay đổi liên tục, và cùng lúc giúp đỡ nhân viên của mình phát triển năng lực triển khai thay đổi. Các chuyên gia trong ngành có thể hỗ trợ, nhưng việc quản lý thực tế các thay đổi phải nằm trong tay các nhà quản lý. Bởi vì, như Kaplan đã chứng minh rõ ràng, quản lý sự thay đổi là quản lý, và quản lý chính là quản lý sự thay đổi.
Kết luận chung:
Quản lý sự thay đổi đang là xu hướng mà ai cũng nhắc đến. Tuy nhiên nếu suy ngẫm kỹ, thì chẳng phải tất cả các công tác quản lý đang được thực hiện từ trước đến nay đểu là quản lý sự thay đổi hay sao? Nếu chúng ta cần tăng doanh số bán hàng, chúng ta đang quản lý sự thay đổi. Nếu ta cần thực hiện một thương vụ sát nhập, chúng ta đang quản lý sự thay đổi. Một chính sách nhân sự cần được triển khai, thì đó cũng chính là quản lý sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo nên xem sự thay đổi là cốt lõi của công tác quản lý, thay vì chỉ là một yếu tố gián đoạn thi thoảng xuất hiện. Đặt ra các mục tiêu thách thức, thiết lập quy trình để đạt được các mục tiêu này, triển khai các quy trình đó và cẩn thận học hỏi từ chúng – những bước này nên trở thành quy trình vận hành thường nhật, không ngừng nghỉ ở mọi cấp độ của tổ chức. Các công ty cần thiết kế kế hoạch, mô tả công việc dựa trên mục tiêu đích đến họ muốn đạt được trong tháng tới, quý tới hoặc năm tới.
Nguồn:
Schaffer, Robert H. “All Management Is Change Management.” Harvard Business Review, 26 Oct. 2017, hbr.org/2017/10/all-management-is-change-management.
Comments