Nguồn: Harvard Business Review
Dịch: Star Consulting Team
Trong thời đại thông tin được lan truyền nhanh chóng như hiện nay, những người làm việc cùng nhau ngày càng hiểu và biết nhiều về nhau hơn. Nhìn chung thì điều này mang nhiều lợi ích cho cả nhân viên và bậc lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy bộ não của chúng ta phản ứng tích cực với mọi người khi chúng ta cảm thấy có mối liên hệ cá nhân với họ - chúng ta cố gắng hơn, thể hiện tốt hơn và tử tế hơn với đồng nghiệp. Các phong cách quản lý mang tính chỉ huy và kiểm soát đang dần trở nên lỗi thời, , và những lãnh đạo thể hiện sự đồng cảm và nỗ lực kết nối đội nhóm được đánh giá cao hơn.
Việc các nhà lãnh đạo sẵn sàng cởi mở và trung thực, ngay cả khi điều đó khiến họ để lộ điểm yếu của bản thân, rất quan trọng trong việc tạo dựng lòng tin — mọi người có thể dễ dàng cảm nhận được sự không trung thực. Chúng ta có xu hướng cho rằng các nhà lãnh đạo đang áp dụng “marketing” lên nhân viên, đặc biệt khi họ không bao giờ thể hiện cảm xúc. Nhưng khi một nhà lãnh đạo biểu lộ khía cạnh cá nhân hơn của mình và thể hiện được sự thành thật, nhân viên sẽ cảm nhận được một mối liên hệ và có nhiều khả năng tin tưởng của nhà lãnh đạo đó hơn.
Tuy nhiên, những người lạm dụng cách này lại có thể gây tác dụng ngược và cuối cùng có thể tự gây mất mặt. Nếu các nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin cho thấy họ không có năng lực làm việc gì đó — ví dụ: “Tôi sợ, và tôi không biết phải làm gì bây giờ” — thì rất có thể nhân viên của họ cũng sẽ có cảm xúc tương tự, hoặc tệ hơn, mất niềm tin vào khả năng của lãnh đạo. Lãnh đạo cần suy nghĩ lâu hơn và kỹ hơn về thời điểm cần minh bạch vì họ có nhiều con mắt đang để ý theo dõi mình hơn. Kể cả khi họ để lộ điểm yếu (hoặc không để lộ điểm yếu), các nhân viên của họ cũng đều đang để ý và phân tích lời nói và hành động của họ để đào sâu tìm ra vấn đề. Vì vậy, khi nào chia sẻ trở thành “chia sẻ quá mức”? Cách để tìm sự cân bằng ở đây là lãnh đạo để lộ điểm yếu của mình một cách có chọn lọc — hoặc cởi mở với nhân viên trong khi vẫn ưu tiên giới hạn, phạm vi cần nắm thông tin của nhân viên, cũng như của chính nhà lãnh đạo.
Vấn đề này thường xuất hiện khi có những sáng kiến hoặc thay đổi mới trong một tổ chức. Các nhà lãnh đạo thường tự hỏi họ nên tiết lộ bao nhiêu mối quan tâm và lo lắng của bản thân khi dẫn dắt đội nhóm của họ đi trên một con đường đầy thử thách hoặc không quen thuộc. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất thành thật về cảm giác của họ đồng thời vẽ ra cho nhân viên một con đường rõ ràng phía trước.
Dưới đây là một số “tip” dành cho các nhà lãnh đạo:
Hiểu chính bản thân mình. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người có thể tự chấn chỉnh khi họ đang bắt đầu trở nên xúc động. Thay vì ngay lập tức hành động, hãy tự hỏi bản thân, “Cảm xúc thực sự của tôi là gì? Vì sao? Nhu cầu đằng sau cảm xúc này là gì?”. Ví dụ, một vị Quản lý thông thường có thể nói rằng cô ấy cảm thấy khó chịu về một dự án này bởi khối lượng công việc quá lớn, nhưng một nhà Quản lý tài ba sẽ dành thời gian suy ngẫm về cảm giác khó chịu của mình. Từ đó, cô ấy sẽ nhận ra rằng nguyên nhân gốc rễ của cảm xúc này đến từ việc lo lắng về việc đáp ứng kịp các deadline đề ra.
Điều chỉnh cảm xúc. Một khi đã xác định được rõ cảm xúc của mình, bạn cần biết cách quản lý chúng. Điều này quan trọng không kém việc quản lý nhân viên trong đội nhóm của bạn. Tâm trạng không vui nhất thời của bạn có thể sẽ làm ảnh hưởng đến cả một ngày của một nhân viên nào đó. Những nhà quản lý hay nổi nóng có thể dễ gây tổn thương và làm mất tinh thần của nhân viên, từ đó trở thành nguyên nhân chính khiến nhân viên nghỉ việc. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên phải đối mặt với một người quản lý nóng tính và hay nổi giận sẽ mang lại năng suất làm việc không cao, đặc biệt là khi họ không hiểu vì sao quản lý của mình lại nổi nóng. Ngược lại, khi những nhà quản lý kiểm soát lời nói và ngôn ngữ cơ thể của họ trong những tình huống căng thẳng, mức độ căng thẳng của nhân viên cũng giảm đi đáng kể. Laszlo Bock, người sáng lập và CEO của Humu, đồng thời là cựu giám đốc nhân sự của Google, chia sẻ: “Một phần quan trọng của việc trở thành một nhà lãnh đạo là hiểu được sức nặng mà những người xung quanh bạn có thể chịu được. Bạn không thể tạo gánh nặng cho nhân viên của mình với nhiều hơn những gì họ có thể chịu đựng, hoặc mong đợi họ sẽ lúc nào cũng sẽ luôn hỗ trợ bạn.”
Thừa nhận cảm xúc nhưng tránh đi vào những chi tiết không cần thiết. Chúng ta thực ra thường che giấu cảm xúc của mình không tốt như chúng ta nghĩ. Nếu bạn đang cảm thấy thất vọng hoặc khó chịu, nhân viên của bạn rất có thể sẽ đoán ra được bạn đang không vui và đôi lúc cho rằng lý do là vì chính họ. Kim Scott, tác giả cuốn Radical Candor, chia sẻ: “Việc lãnh đạo không bao giờ có một ngày tồi tệ thật nhảm nhí. Điều tốt nhất cần làm là đối mặt với cảm xúc. Nói với nhân viên của bạn, 'Tôi đang có một ngày tồi tệ, và tôi đang cố gắng hết sức để không làm phiền các bạn. Nhưng nếu tôi tỏ ra là đang không vui, thì đúng là như vậy. Nhưng lý do không phải vì bạn. Tôi chắc chắn không muốn tâm trạng không vui của mình ảnh hưởng đến các bạn.” Bạn không cần phải đi vào chi tiết sâu, nhưng việc thừa nhận cảm xúc của mình sẽ giúp bạn tránh tạo ra sự lo lắng không cần thiết trong đội ngũ nhân viên của mình.
Đưa ra kế hoạch rõ ràng phía trước. Khi đang thực hiện một dự án thách thức, hãy thực hành cách chia sẻ cảm xúc với nhân viên trong đội nhóm và đảm bảo rằng mình làm vậy với chủ đích rõ ràng. Việc “đổ” cảm xúc của mình lên người khác theo một cách phản ứng, thiếu suy nghĩ sẽ tạo cơ hội cho những hiểu lầm không cần thiết. Mục tiêu ở đây là hãy thực tế, nhưng lạc quan. Công thức bạn có thể áp dụng là: “Bởi____, nên tôi đang cảm thấy____và ____. Nhưng đây là kế hoạch của tôi để cải thiện tình hình:_____. Và đây là những gì tôi cần từ các bạn:_____. Các bạn sẽ cần tôi hỗ trợ như thế nào?” Bạn sẽ giải quyết được các lo lắng của mình mà không tạo ra cảm xúc tiêu cực cho đội nhóm. Jerry Colonna, cựu nhà đầu tư mạo hiểm và huấn luyện viên, còn được gọi là “CEO Whisperer” cho biết: “[Bước này] là một lời hứa hướng tới một giải pháp bất chấp cảm xúc cá nhân.”
Tránh chia sẻ quá mức. Một nguyên tắc tốt để biết liệu bạn có sắp chia sẻ quá mức hay không là tự hỏi bản thân: “Tôi sẽ cảm thấy thế nào nếu người quản lý của tôi nói điều này với tôi?” Nếu đó là điều mà bạn rất biết ơn khi được nghe, rất có thể nhân viên của bạn cũng sẽ có cảm giác tương tự. Nếu đó là thứ khiến bạn hơi dè chừng, hãy thận trọng. Hãy suy nghĩ kỹ về mục đích của bạn ở trường hợp này. Bạn đang chia sẻ thành thật, hay bạn chỉ đang cố kết nối với những người khác? Đôi khi chúng ta chia sẻ quá nhiều trải nghiệm cá nhân chỉ để cảm thấy gần gũi với người khác, nhưng cách này thường không hữu ích hay hiệu quả.
Để ý xung quanh. Nếu bạn cho rằng các thành viên trong đội nhóm của mình đang cảm thấy lo lắng về dự án, bạn cũng có thể bộc lộ sự đồng cảm để giúp họ bớt cảm thấy bị cô lập. Ví dụ, nếu mọi người đã làm thêm nhiều giờ để đáp ứng deadline sắp tới, bạn có thể nói điều gì đó như: “Hôm nay tôi cảm thấy hơi mệt, nhưng tôi rất biết ơn vì team chúng ta đã làm việc cùng nhau rất hiệu quả và chúng ta đã sẵn sàng gửi cho khách hàng một đề xuất mà tất cả chúng ta đều có thể tự hào.” Một lần nữa, hãy luôn cố gắng kết hợp thực tế với sự lạc quan và chia sẻ khi bạn cảm thấy điều đó sẽ hữu ích cho người khác.
Tìm kiếm sự cân bằng phù hợp giữa chia sẻ và chia sẻ quá mức không phải là điều dễ dàng nhưng không phải là không thể, chỉ cần bạn chịu khó thực hành. Là một nhà lãnh đạo, công việc của bạn là hiểu được vai trò mạnh mẽ của cảm xúc và khai thác chúng theo những cách sẽ giúp đội nhóm của bạn thành công.
Kết luận chính: Trong thời đại thông tin được lan truyền nhanh chóng như hiện nay, những người làm việc cùng nhau ngày càng hiểu và biết nhiều về nhau hơn. Nhìn chung thì đây là điều tích cực. Nghiên cứu cho thấy bộ não của chúng ta phản ứng tích cực với mọi người khi chúng ta cảm thấy có sự kết nối về mặt cá nhân với họ. Các phong cách quản lý mang tính chỉ huy và kiểm soát đang dần trở nên lỗi thời, và những lãnh đạo thể hiện sự đồng cảm và nỗ lực kết nối đội nhóm được đánh giá cao hơn. Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo cởi mở quá nhiều với nhân viên của mình cũng có thể làm chính bản thân họ không được đánh giá cao. Vậy, như thế nào là “chia sẻ quá mức”? Vấn đề này thường xuất hiện khi có những sáng kiến, thay đổi mới trong tổ chức, và các nhà lãnh đạo không chắc nên biểu lộ mối quan tâm cũng như lo lắng của mình đến mức độ nào. Những nhà lãnh đạo hiệu quả cao thường sẽ bày tỏ thẳng thắn cảm nhận của mình, đồng thời đưa ra một kế hoạch rõ ràng phía trước. Người ta gọi cách này là để lộ điểm yếu – nhưng có chọn lọc (Selectively vulnerable), hoặc là cởi mở nhưng vẫn đặt ưu tiên về giới hạn, phạm vi cần nắm thông tin của nhân viên. Một nguyên tắc nhỏ để biết liệu bạn có đang chia sẻ quá mức hay không là tự hỏi bản thân: “Tôi sẽ cảm thấy thế nào nếu quản lý của tôi nói điều này với tôi?”. Nếu đó là điều mà bạn sẽ thấy biết ơn khi được nghe, rất có thể, nhân viên của bạn cũng sẽ cảm thấy như vậy. Mặt khác, nếu bạn cho rằng các thành viên trong đội nhóm của mình có thể đang cảm thấy lo lắng về công việc, bạn cũng có thể bộc lộ sự đồng cảm từ phía mình để nhân viên đó không cảm thấy đơn độc. Luôn cố gắng kết hợp giữa thực tế và sự lạc quan, và hãy chia sẻ thông tin khi bạn cảm thấy điều đó sẽ hữu ích với nhân viên của mình.
Trích nguồn:
Fosslien, Liz, and Mollie West Duffy. “How Leaders Can Open up to Their Teams without Oversharing.” Harvard Business Review, 8 Feb. 2019, hbr.org/2019/02/how-leaders-can-open-up-to-their-teams-without-oversharing. Accessed 27 Feb. 2023.
Comments